16期（2021年度）は、じげんの「サステナビリティファーストイヤー」だった。
コーポレートロゴ・パーパスの制定を皮切りに、サステナ推進室の新規立上げと8つのマテリアリティの策定・じげん初のプロスポーツチーム「ZIGExN UPDATERS.EXE」の立ち上げ、代表平尾の初の単独書籍「起業家の思考法」の出版と、複数のプロジェクトが通常の広報活動と並行して進められた。
その実績が評価され、広報・サステナビリティ推進室（以下 広報サステナ室）の３名は16期の年間MVPを受賞。チームかつ女性の年間MVP受賞は、じげんの歴史の中でも初めてのこととなった。
少人数の組織でこれらのプロジェクトを「どのように」進めてきたのか。その裏側について話を聞いた。

サステナビリティ推進室立ち上げから、マテリアリティの選定へ

まずは16期のMVP獲得おめでとうございます。2021年4月からサステナビリティ推進室の立ち上げが行われたと思うのですが、設立にあたってどういった背景があったのでしょうか。

杉原：ありがとうございます。
2020年の年末頃から、第２次中期経営計画「Z CORE」を2021年５月に出そうという動きがありました。
その中で、大きく２つの方針がありました。

その１つが「選択と集中」です。
2016年に発表した第１次経営計画では、じげんは事業の多角化を目指し、M＆Aなどにより事業領域を増やしてきました。しかしこの先の企業成長のためには、売上収益が100億円規模のサービス（「ZCORE」）を作る必要があるという判断から「選択と集中」に舵を切っていくというものです。

そして、もう１つが「サステナビリティの推進」です。じげんは多くのステークホルダーを抱えています。人と関わる生活領域の事業が多いため、様々なステークホルダーと関わりや、対話を重ねる必要があると考えています。

このような流れからサステナビリティ推進室が立ち上がりました。当初は、取締役2名と経営戦略部部長、人事と広報担当者（杉原）が立上げメンバーとしてアサインされました。ゼロからのスタートでしたが、社員アンケートや社外の調査などを踏まえて、じげんだからこそのサステナビリティの方向性を見つけてくことから始めました。

およそ３ヶ月間、毎週のようにミーティングを行なってマテリアリティの仮案を作り、役員会議に提出し、中期経営計画に盛り込んでいきました。重要なポイントとしては、トップダウン的な方針決定ではなく、株主やお客様、社員の声をもとに考えていくというプロセスを組み込んだことです。サステナビリティの重要な観点の一つとして、社会とのコミュニケーションが根幹にあると思っています。もちろん他社との差別化、オリジナリティは大切ではありますが、ステークホルダーである株主や従業員、社会からじげんが求められていることは何か？を知ることは、面倒ではありますが大切なプロセスだと思っています。

対話を大切にされていたのですね。その中での新たな気づきはありましたか。

杉原：印象に残っているのは、マテリアリティについて従業員アンケートを行った結果が我々の考えとマッチしていたことです。思っていたよりも従業員からの反響が大きく、サステナビリティを重視していきたいという想いを持っていることが分かり嬉しかったです。

❶DXによる社会・産業のUpdate や ❹地域社会の創生 などをはじめ、さまざまな取組みがありますが、社員の皆さんも活発に参加してくれている印象です。たとえば、❼環境に配慮した企業・事業活動 では、PETボトルキャップの回収や紙コップの廃止に積極的に参加してくださり、社員の皆さんのサステナビリティに対する意識の高さが感じられます。

また、もう一方で大切にしていたマテリアリティの選定の軸は、「マテリアリティを推進することによってじげんが成長できるかどうか」です。
ベンチャー企業においては、経営指標において成長性を求められることが多く、社内におけるリソースも不足していることから、事業成長とサステナビリティの両立をあきらめる企業が多いと思います。

じげんもこれまでマザーズ・東証一部と市場を経て、プライム市場を目指す（2021年4月時点）という方針もあり、自らその舞台を選ぶ責任として、事業成長以外にも社会的な価値を創出し提供していかなければならないと考えました。

 

そういった方針を広報サステナ室から推し進めていったんですね。

杉原：そうですね。なかなか大変なプロジェクトでした。

津田：私はその決まっていく過程を隣で見ているだけでしたが、あっという間に決まっていった印象でした。杉原のインプット→アウトプットのスピードが速すぎて、「実は数年かけて陰で計画していたのでは」と思うほどです。（笑）

杉原：広報というお仕事柄、社外との関わりが他の部署と比べても圧倒的に多く、世の中の状況と自社の差分を良くも悪くも見る役割なので、情報収集の面からも比較的スムーズに進めることができました。
意思決定のスピードは、かなり速かったと思います。もちろん、専門家の方にお話を伺ったりもしましたが、結局のところ自社とステークホルダーの接点をしっかりと考え説明していくことが重要だったと思います。スピード感をもって決定できた背景には、外部のコンサルティングを介さない体制なども関係していると思います。
じげんのカルチャーとして、最初から大きく始めるわけではなく、小さな芽を大きく育てていくという考えが根本にあります。
自分たちで種を植え、育てていく過程も楽しむことができるのは、じげんならではかもしれませんね。

15周年の節目に合わせたリブランディングプロジェクト

マテリアリティの選定後、さまざまなプロジェクトの立ち上げを行ってきたと思うのですが、まずはリブランディングプロジェクトでしょうか。

杉原：平尾と「ロゴを変えましょう」と話はしていたものの、いつ変えるかは決まっていなかったんです。15周年のタイミングに合わせて、コーポレートサイトも、中期経営計画も…と、一気に決まっていったのはコロナ禍がきっかけだったと思います。

会社の存在意義、パーパスについてお話がありましたがどういったプロセスで決められたのでしょうか。

杉原：色んな事が急遽決まったように聞こえるかもしれないのですが、意外とそうでもなくて。
ロゴも、リブランディングも前から温めていて、ことある毎に平尾へ提案をしていました。ですので、時が来たら頭の中に留めていたものを一気に打ち出していくというような流れでした。ただ正直、ここまで一気に変えるとは思っていなかったです（笑）が、パーパスは平尾と深夜までディスカッションを重ねて決めました。

メガベンチャーの主力事業の変遷について調べたことがあります。
例えばサイバーエージェントは、広告代理店からスタートしアメーバブログ・ゲーム事業、AbemaTVへと主力事業を変え企業としてどんどん大きくなっています。DeNAもオークションサイトからモバゲーへと事業の軸を移し、今ではコングロマリット企業になりました。
サイバーエージェントもDeNAも、そういった事業変遷のタイミングで企業ロゴやメッセージを一新しています。

じげんにおいても、企業理念である「生活機会の最大化」は変わらぬとも、時代やビジネスの環境変化に合わせたリブランディングは必要だと考えていたのですが、それがいつなのかを測っていたタイミングでした。
あと15年後、環境や求められるサービスも大きく変化しているはずですので、また違ったメッセージやブランディングのタイミングが来るでしょう。どんな変化があるのか楽しみですね。

リブランディングプロジェクトでは津田さんがディレクションを担当されましたよね。当時を振り返っていかがでしょうか。

津田：今までの自分の仕事人生でもナンバーワンに入るほどハードでしたが（笑）、とても幸せな仕事でした。

少人数で複数のプロジェクトを、限られた時間の中で動かすだけでも大変に感じていましたが、何より関わる人がプロジェクトによって変わっていきます。各プロジェクトに参加してくれているコアメンバーの解像度を早期に上げることが肝でした。
そのときに、パーパスには何度も助けてもらっています。「心の拠り所」ができてイメージの共有がしやすくなりました。

「依頼する側が見えていなければ、関わる人はもっと見えない」と日頃から杉原に言われていたので、関わる人に自分が見えているものは良くも悪くも、早期に共有し、状況を整理するよう意識していました。私自身が初めてのチャレンジが多かったので、私よりも経験のあるコアメンバーの皆さんに素直に頼って、教えてもらいながら進めていく形でしたね。

先の10年も意識しつつ、今はリブランディングしたものを「浸透させる」時期だと思っていて。どうやって社内の皆さんに体現してもらうか、社外の方に伝えるか模索しているところです。

3ｘ3への新規参入、初のプロスポーツチームオーナーに

16期のサステナビリティ活動のひとつで、３X３チームの立上げは印象的ですよね。このきっかけについても伺えますか。

杉原：広報・サステナ推進室では、じげんらしい大きな取組をしたいと考えていました。ただ、これまでスポーツチームを持ちたいという従業員の声が上がるも、何度も立ち消えているという話は小耳にはさんでいたので、あえてスポーツは外していました。

ただ、平尾と顔を合わせるたびに「何かないの？」と聞かれ耐え切れず（笑）、あきらめ半分で東京オリンピックで話題になった3人制バスケットボール「３ｘ３」のプロチームの提案をしたところ、すぐに話が進み今に至ります。

新しい地方拠点としての京都オフィス立上げ、現地採用強化やインターン学生とのシナジーも考えた上での平尾の決断だと思っています。

津田：話が出たのが2021年の秋で、冬には京都オフィスと選手探しに翻弄していましたね。（笑）

 

代表の書籍「起業家の思考法」出版の経緯

平尾社長の著書の出版も初めての取り組みだったと思いますが、こちらはどのようなきっかけだったのでしょうか。

杉原：もともと平尾は文章を書いたり、SNSを発信することには積極的ではありませんでした。ただ、コロナ禍において、死生観や生活様式が変化していく中で、「次世代に何か残せるものを」と考えるようになったと聞いています。そのような中、ダイヤモンド社からお声がけいただきました。
本のように、まとめて言葉を伝えられるものというのはそんなに多くありません。たくさんの方に知って頂く機会が増えました。じげんにとっても、平尾にとっても良かったなと思っています。
本もおかげさまで好評をいただいていて、 増刷や海外から翻訳の声がかかったりもしていますので、出した甲斐があったなと思っています。

チームワークが評価された 16期MVP

広報サステナ室は３名とかなり少数ですが、皆さんはどのような体制でお仕事をされていますか

小堀：私が広報サステナ室に異動したのは2021年の7月からでした。
リブランディングが落ち着き始めて、広報・サステナとして色々仕込んでいるタイミングでしたね。
今はコーポレートサイト・オウンドメディアOVERSの更新や保守、各施策で必要になる制作物など、広報・サステナが関わるクリエイティブはほぼ担当しています。広報サステナで専任デザイナーが働くのは初めてだったので、最初の頃は制作の依頼・進行の仕方等から試行錯誤しながら進めていき、現在ではとてもスムーズにやり取りできるようになりました。

津田：プロジェクトによりますが、大きな道筋は杉原が描き、方針を私たちに説明してくれます。その後私が情報を整理したり、人を巻き込んだり繋いだりして、小堀は形にする。といった役割になっていると思います。小堀が来るまでは、クリエイティブ関連は事業部の方にお願いするようなカタチでしたが、部署内に専任のクリエイターがいるのは非常に心強いですし、アウトプットまでのスピード感が違うので、推進力が上がったと思います。

たくさんのプロジェクトを抱えてらっしゃると、全部に全力と言うわけにもいかないと思うのですが、バランスの取り方はどのようにされているんでしょうか。

杉原：バランスを取るというよりは、全部に全力ですね。

津田：そうですね。プロジェクトの大小は関わる人によるところが多いので、全部に全力です。
自分ひとりで全てをやろうとせず、可能な限り各プロセスに強みのある人に聞いたり、時には力を借りながら、そのときそのときのベストな品質を担保してやり切る。諦めずにその時できるベストを全うすることは、杉原から学んだことです。

小堀：私も常に「今日はこれをやり切るぞ」と言うことをやりきって、他の長いスパンで考えたりするものは空き時間に詰めていくと言うような感じですね。

津田：毎日忙しくさせてもらっていますが、心身共に追い込まれるような働き方ではなくて、どちらかと言うと「楽しくて熱中してやってる」感覚に近いかなと思います。大変な時やできない時は「できない」と言えますし、できることは「何が何でもやる」、という仕事の区切り方・環境はみんなでつくっています。

杉原：「やみくもに走れ」という指示の出し方ではなく、自らの意思で仕事をしてもらうというのが大事だと思っています。

津田：大事なのは、「走らされている」と思わないようにさせてもらえるかどうかかなと。
私自身、初めてのことに関しては「とりあえず走ってみる」というスタンスは結構大事だと思っていて、上司や、そのプロジェクトを引っ張る人が「走った先の向こう側」を見てくれているか、走って駄目なことを想定してくれているかどうかで結構走り方も変わりますよね。「自分で走る」と決めたほうがうまくいくことが多いので、決してイエスマンにならず、納得するまですり合わせしてもらうこともあります。

杉原：何のために仕事をしているのか、腹落ちしていないと自分も仕事をやりきるモチベーションが生まれないので、そこはきちんと説明した方がいいですよね。

小堀：きちんと着地が見えていて、この仕事をやればどんなゴールが見えて、どんな影響があるのかを杉原が共有してくれているので、「自分が何を求められているのか」が分かりやすいです。今後自分がどう動くべきかというのが明確なので、じゃあ今のうちにこれも進めておこうといった感じに動けるため仕事がとても推進しやすくなりました。

そのチームワークがMVPにもつながったのですね。ぜひ、杉原さんの考える「良いチーム」の作り方について伺いたいです。

杉原：やはり互いへのリスペクトが土台にあることだと思います。
それぞれできることがあってすごいなと思いますし、その上で社内のコミュニケーションが得意な人・社外のコミュニケーションが得意な人・デザインができる人で補い合えるチームとして、お互いリスペクトし合えるのがすごく重要だと思っています。
私自身、子供もいて時間的な制約がある中で、効率よく仕上げるにはどうしたらいいかということを常に考えて動いているというのもあると思います。皆さんの良いところを最大限発揮できるように仕事を整理していくということをやっています。

例えば、小堀が異動してきたときは、結構長い時間ヒアリングしましたね。
彼女の専門は何か、どんなスキルを持っているのか。それだけではなく、どんな気持ちで仕事をしているのか、ご家庭はどんな感じなのかなど、色々教えてもらいました。
今後、長く付き合う場合には重要なことですし、相手を理解することは お互いの信頼感を醸成するための第一歩だと思っています。

「会社の編集者」となり、「会社の歴史」をつくっていく

仕事の幅が広く、関わる人も多いので大変な反面、「ならでは」の魅力はどういったところにあるのでしょうか。

杉原：広報サステナ室の仕事は、何より平尾の意思決定が早いですし、ダイナミックに新規の案件を実現していくと言うところに面白さがあると思います。

広報サステナ室が立ち上げられたタイミングで平尾から言われた言葉なんですが、「じげんの歴史を作ってきてください」と。
その言葉をもらったときに、とてもモチベーションが上がりました。パーパス制定もそうですし、オフィス設立や３x３バスケチーム、本の出版など、色んな方面にどんどん仕事を広げていくことができることが、とても魅力的ですね。

私たちの仕事は、新しいことを生み出すことが仕事というわけではありません。
じげんがこれまでの歴史の中でやってきたことを整理し直したり、隠れていた魅力を発掘したり、挑戦してみたい事を後押しし、「なぜ今それをやるのか」「なぜじげんのなのか」と言うところをストーリー立てて、切り取って社内外の方に届けていくと言う編集のような仕事だと思っています。

小堀：じげんを編集している感じですね。

津田：確かにそうですね。「じげん」と言う大きなメディアを、色んな方に見ていただけるようにしている感覚はあります。

広報・サステナビリティ推進室のこれから

最後に皆さんから、これからの広報サステナ室をどうしていきたいか、教えていただけますか。

杉原：やはり「じげんの歴史を作る仕事」をしていきたいなと思います。
そしてその新しい取組みが次のじげんの成長につながるような、大きな流れを作っていきたいと考えています。。

津田：働く人たちも含めて、じげんに関わる人たちが「関わることに誇りを感じられる会社」にしたいと思っているので、そこを叶えるために何をどうしていくか？を考えて、愚直に取り組んでいきたいです。
広報は、色んな方とじげんをつなげるパイプとしての役割も担っていると思うので、その声をできるかぎり拾っていきたいですし、色んな人の力を借りながら、じげんの仲間をどんどん広げていきたいと思っています。

小堀：パーパスの「Update Your Story」というのは、サービスを受け取るユーザーだけではなく、じげんの社員にも当てはまっていると思っています。今後はじげんの社員のスキルやそれぞれの人生をUpdateしていくことの助けになるような仕組みやしかけづくりに取り組んでいきたいです。
私自身もデザイナーとして自分の実力をUpdateしたいですし、今の事業部のサービスの提供方法を、日々いろんな面から考えて提供していきたいなと思っています。そういったサービスと共に自分自身をUpdateするというのを念頭に動いていきたいと思っています。